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上市五年开到千家门店 呷哺呷哺行政总裁赵怡:从未想对标海底捞目标是成为“优衣库”

2019-12-27

  呷哺呷哺

  天花板上挂满了小彩灯,四周是醒目的彩绘主题背景墙,服务员头上都戴着闪闪发亮的发箍,这些装饰风格与日常很不同。

  为什么要选在这家店庆祝?这是呷哺呷哺在全国第1000家门店。而且,2014年12月17日其在港交所挂牌,距当日恰好五周年。

  到2019年要开1000家门店是呷哺呷哺董事长贺光启等管理层在三年前年立下的FLAG。在2015年末,呷哺呷哺的门店总数只有552家,当时有不少人质疑能否实现这个增速。

  现在,呷哺呷哺这个目标实现了,回首过去四年开到1000家门店的速度,呷哺呷哺行政总裁赵怡在当日接受经济观察网记者采访时称,初期公司在做策略时,划分了三个增速,分别为5-10%的增长、10-20%的增长和20%以上的增长三个等级。

  增长速度要求管理能力的匹配,比如人才系统、开发系统够不够支撑。比如200家店的时候,20%的增速意味着当年要开40家店,要考虑这40家店人力从哪来等问题?首先匹配团队,当时的管理层大都来自世界500强;第二预估的准确性;第三跟租金挂钩,因为不同经济周期地产的情况差距很大。

  赵怡说,因为今年是弱经济周期,7月开始,他们的策略是要开有质量的店,而不是以数量为主。

  在增长的过程中,从2014年呷哺开始消费升级,西甲球迷竞猜万博体育“我们都洞察到像80、95后的消费体验已经和现在完全不一样了,他们更注重场景和体验,对食材比我们这代人有更高的要求”。

  2016年,呷哺呷哺推出了定位高端的品牌“凑凑”,被外界认为直接对标海底捞。赵怡告诉记者,凑凑从来没有对标过海底捞,而是部分消费者或投资者习惯于这样比较,但是双方在定位、服务方式、客单价上都有区别。

  “不对标海底捞,但是呷哺呷哺未来某种程度会类似优衣库的定位,客群范围广,用最舒服的价格享受好的品质及设计。系统性管理,那种像工厂似的螺丝钉的(模式)”赵怡说,在这种模式下,首先节省人力,后续带来物流成本的下降以及运营效率的提高。

  对贺光启来说,如果不能实现工业化、产业化,或者投资回报周期太低,他一般不做。比如呷哺呷哺的上游工厂周转很快,不像一般的工厂,比如锡林郭勒盟的工厂,一年屠宰期三个月,大概6月收羊,8月前后所有的锡盟厂都停工了。但是呷哺呷哺的模式不是这样,它要求屠宰期一直延长,工厂一定要转。

  8月29日,呷哺呷哺公布2019年半年报,上半年公司实现收入27.1亿元人民币,增长27.4%;餐厅层面经营利润4.7亿元,增长11.1%;归母净利润1.6亿元,下降21.7%;经调整纯利2.1亿元,下降2.0%。